Vollständige potenzielle Transformation bei Papier und Verpackung

Papier- und Verpackungsbericht

Steigerung der Rentabilität, des Cashflows, des Umsatzwachstums und des Unternehmenswerts.

Von Pablo Cornicelli, Manuel De Soto, Andrea Isabella, Ilkka Leppävuori und Elena Recio

Bericht

Dieser Artikel ist Teil des Papier- und Verpackungsberichts 2023 von Bain

Wie hat Fedrigoni Paper in nur wenigen Jahren seinen bereinigten Umsatz mehr als verdoppelt und sein EBITDA fast verdreifacht? Das 1888 gegründete italienische Familienunternehmen blickt auf eine lange und traditionsreiche Geschichte in der Herstellung von Spezialpapier und selbstklebenden Etiketten zurück. In jüngerer Zeit verlor Fedrigoni jedoch zwei große internationale Banknotenkunden und die Marktdynamik veränderte sich. Im Jahr 2018 erwarb Bain Capital für 600 Millionen Euro eine 90-prozentige Beteiligung an Fedrigoni und unterstützte das italienische Unternehmen bei der Umsetzung einer umfassenden potenziellen Transformation.

Durch den Ausbau bestehender Märkte, die Ausweitung der geografischen Reichweite und die Übernahme mehrerer italienischer Unternehmen mit starker europäischer Präsenz wurde Fedrigoni zu einem der weltweit führenden Anbieter von Selbstklebeetiketten. Darüber hinaus hat das Unternehmen Nachhaltigkeit in die internen Abläufe und das Tagesgeschäft integriert und Kreislaufprodukte wie Spezialpapier entwickelt, das zu 40 bis 100 % aus recyceltem Material besteht, sowie Papier, das Zellstoff und alternative Fasern wie Baumwolle, Hanf und Leinen kombiniert. Schließlich wurden auch die Kosten gesenkt und die betriebliche Exzellenz optimiert. Dank dieser und anderer Maßnahmen erzielten die Anleger mit der neuen Bewertung von Fedrigoni von 3 Milliarden Euro eine fünffache Kapitalrendite.

Für jedes Unternehmen, das zum richtigen Zeitpunkt investiert und bahnbrechende Betriebs- und Geschäftsergebnisse erzielt hat, gab es noch viele andere, die mit sinkender Rentabilität und schwerwiegenden Bilanzproblemen zu kämpfen hatten. Angesichts dieser großen Unterschiede legen CEOs und Aktionäre Wert darauf, zu verstehen, wie sie die attraktivsten Renditen erzielen und das Beste aus ihren vorhandenen Produktionsanlagen herausholen können.

„Transformation“ wird in der Geschäftswelt häufig verwendet, und bei Bain & Company ist eine „vollständige potenzielle Transformation“ die funktionsübergreifende Anstrengung, die finanzielle, operative und strategische Ausrichtung des Unternehmens zu ändern. Bei erfolgreicher Umsetzung kann dieser Plan die Leistung des Unternehmens hinsichtlich Rentabilität, Cashflow, Umsatzwachstum und Wert dramatisch auf ein völlig neues Niveau heben. Dieser Erfolg führt oft zu einer größeren Fähigkeit, mutige neue Investitionen in neue Produktionskapazitäten und Forschung und Entwicklung zu tätigen. Heutzutage umfassen solche Transformationspläne häufig auch einen konkreten Nachhaltigkeitsplan, der darlegt, wie innerhalb eines bestimmten Zeitraums geringere (oder idealerweise keine) CO2-Emissionen erreicht werden können, häufig durch Einsparungen bei der Energieeffizienz am Standort oder Investitionen in nicht fossile Brennstoffe.

Erfolgreiche Unternehmen formulieren einen klaren Zweck- und Wertschöpfungsplan oder eine Roadmap, um ihre potenzielle Transformation voll auszuschöpfen (siehe Abbildung 1). Sie stimmen sich vollständig auf die gesamte Organisation ab und teilen größere Schlüsselinitiativen in mehrere kürzere Sprints auf. Führungskräfte treffen sich regelmäßig, um sicherzustellen, dass die Leistung transparent ist, Hindernisse schnell beseitigt und Entscheidungen schnell getroffen werden. Schließlich stellen sie sicher, dass die besten Talente die Transformation anführen, und sie bewerten ehrlich, wo ihnen bestimmte Fähigkeiten fehlen, und stellen externe Mitarbeiter ein, um diese Lücken zu schließen.

Eine vollständige potenzielle Transformation besteht in der Regel aus einem Fünfjahresplan zur deutlichen Verbesserung des EBITDA des Unternehmens. Es kann nicht alles auf dieser umfassenden Agenda gleichzeitig erfolgreich umgesetzt werden. Stattdessen identifizieren und quantifizieren erfolgreiche Unternehmen die relevanten Möglichkeiten zur Wertschöpfung. Drei verschiedene Arten, wie Unternehmen aus dem obersten Quartil, mit denen Bain zusammengearbeitet hat, im Rahmen ihrer vollständigen potenziellen Transformation spezifische Werthebel eingesetzt haben, umfassen die Überarbeitung ihrer Portfoliostrategie, die Steigerung ihrer kommerziellen und betrieblichen Exzellenz und die Verbesserung ihrer Leistung durch Kostentransformation und Beschaffung der nächsten Generation .

Überarbeitung der Portfoliostrategie: Führende Unternehmen antizipieren und reagieren auf veränderte Marktanforderungen und passen ihr Portfolio entsprechend an. Erste Lehren können aus Papierunternehmen gezogen werden, die vor einigen Jahren von rückläufigen Produkten wie grafischem Papier auf die Produktion stärker nachgefragter Verpackungsprodukte wie Karton oder Karton umgestiegen sind. Die Umstrukturierung ihrer Portfolios umfasste häufig die Veräußerung oder Ausgliederung von Produkten mit geringerer Nachfrage, die Schließung bestimmter Papierfabriken, wenn diese zu alt oder zu kostspielig für die Umstellung waren, oder die Umrüstung von Maschinen zur Herstellung von Produkten mit höherer Nachfrage.

Heutige Führungskräfte sind sich auch darüber im Klaren, dass die Umgestaltung ihres Portfolios bedeutet, zu akzeptieren, dass sie bestimmte Werke schließen und neue Investitionen tätigen müssen, um Maschinen in wachsende und attraktive Produktqualitäten umzurüsten. Schließlich werden die Führungskräfte die kommerzielle Organisation modernisieren, um die neuen Produkte effektiv an neue Kunden verkaufen zu können. Dies könnte bedeuten, Vertriebsteams darin zu schulen, Karton- oder Formfaserprodukte an schnelldrehende Konsumgüterunternehmen, Einzelhandelsketten oder Schnellrestaurants zu verkaufen, anstatt grafisches Papier an Verlage zu verkaufen.

Steigerung der kommerziellen und operativen Exzellenz: Viele umfassende Transformationen basieren auf der Verbesserung der kommerziellen und betrieblichen Ergebnisse an Dutzenden von Produktionsstandorten. Ein Verpackungshersteller beispielsweise begann mit hohen Ambitionen, die Betriebsabläufe im Vergleich zum Ausgangswert zu verbessern. Es begann mit der Suche nach vollständiger Transparenz darüber, was auf einer sehr detaillierten Ebene gut aussieht. Auf der Betriebsseite verfolgten die Vorgesetzten anhand von Dashboards mit wichtigen Leistungsindikatoren in jedem Werk für jede Schicht, wie sich die Mitarbeiter geschlagen haben, wie der Schichtwechsel verwaltet wurde und viele andere Details. Sie taten dies, um ihre Ambitionen zu verdeutlichen und festzustellen, wo bestimmte Teams und Werke die Lücke schließen mussten.

Das Unternehmen holte die Gerätehersteller hinzu (die auch als Berater fungierten), um Best Practices auszutauschen und den Teams dabei zu helfen, operative Exzellenz zu erreichen. Schließlich wurden die Teams, die sich auf operative Exzellenz konzentrieren, mit den Teams verbunden, die sich mit kommerzieller Exzellenz und Sourcing-Exzellenz befassen, um sicherzustellen, dass sich Verbesserungen der operativen Exzellenz beispielsweise nicht negativ auf das kommerzielle Team auswirken. Die Beschaffung wurde frühzeitig einbezogen, um herauszufinden, welche Materialien, Rezepte und Lieferanten zur Optimierung der Produktkosten benötigt werden.

Leistungssteigerung durch Kostentransformation und Beschaffung der nächsten Generation: Andere Unternehmen haben ihre Kostenstruktur verbessert und die Beschaffung verbessert, um wettbewerbsfähig zu bleiben und eine mehrjährige Transformation voranzutreiben. Für ein Unternehmen umfasste dies die Koordinierung der Beschaffung wichtiger Produktkategorien, sodass nicht jedes einzelne Werk separat mit Lieferanten verhandelte, sondern stattdessen von Mengenrabatten und strategischeren Dialogen mit ausgewählten Lieferanten profitieren konnte.

Die Analyse der Daten ermöglichte es dem Unternehmen, ein effizienteres Gleichgewicht bei der Wahl des Faseranteils zu finden, der intern produziert, von externen Lieferanten bezogen oder auf dem freien Markt gekauft werden soll. Die Big-Data-Analyse der unterschiedlichen Leistung aller Produkte und Standorte half dabei, die Nachfrage zu steuern und herauszufinden, wie die Kosten für Chemikalien und Energie in seinen Betrieben gesenkt werden können – beispielsweise durch die Kalibrierung von Rezepturen und den Verbrauch in der Produktion. Dadurch gelang es diesem Unternehmen, die Kosten zu senken, die Zusammenarbeit zwischen der Beschaffung und wichtigen Geschäftsinteressenten zu verbessern und das Lieferantenmanagement und die gesamte Beschaffungsstrategie erheblich zu verbessern. Die Beschaffungsteams wurden frühzeitig und während des gesamten Transformationsprozesses eingebunden, um kosteneffizienter zu sein, wenn das Team zur Änderung der Produktrezeptur herangezogen werden sollte, und sie würden die Beschaffung neu überdenken, um die Menge der teuersten Zutaten zu reduzieren, die normalerweise verwendet werden Chemikalien.

Die bisherigen Erfahrungen mit Bain-Projekten zeigen, dass die meisten Unternehmen, die eine vollständige Transformation durchlaufen, mehrere Hebel parallel nutzen, wobei die erfolgreichsten (insbesondere im Private-Equity-Umfeld) sich sequenziell in allen Bereichen verbessern (siehe Abbildung 2). Operative Exzellenz und kommerzielle Exzellenz waren die am häufigsten angegriffenen Hebel und zeigten die höchste Rendite. Alles in allem konnten Unternehmen, die alle Hebel nutzten, eine etwa zweifache EBITDA-Steigerung erzielen und damit das Geschäft wirklich verändern.

Erfolgreiche Unternehmen beginnen ihre Transformationen mit einer Diagnosephase, um einen Ausgangspunkt festzulegen, gefolgt von einer Designphase, um die Maßnahmen und geplanten Auswirkungen zu spezifizieren. Doch erst in der Umsetzungsphase zeichnen sich die Gewinner ab. Diese Unternehmen verfolgen ein klares Ziel, den Grundsatz, dass Talente König sind, vollständige Abstimmung und Verantwortlichkeit, sprintbasierte Priorisierung, Leistungstransparenz und schnelle Entscheidungen.

Klarer Zweck: Der CEO erläutert, warum das Unternehmen die Dinge anders angehen muss, wie die Welt aussehen wird, wenn es gelingt, und welche spezifischen Beweggründe die verschiedenen Rollen innerhalb der Organisation haben. Vielleicht ist das Unternehmen chronisch weniger profitabel als die Konkurrenz, oder ein neuer Private-Equity-Eigentümer strebt einen erfolgreichen Ausstieg in fünf Jahren an oder hat den Ehrgeiz, durch M&A und Konsolidierung die globale Führung zu erlangen. Der Schlüssel liegt darin, dass das Führungsteam und die gesamte Organisation motiviert sind, sich auf den Weg zu diesem gemeinsamen Ziel zu machen.

Talent ist König: Transformationen sind disruptiv und können zu Abwanderung und neuen Qualifikationsanforderungen führen. Führungskräfte identifizieren die besten Talente im Unternehmen, um die Transformation voranzutreiben, und nicht nur die Mitarbeiter, die dafür zur Verfügung stehen. Diese Top-Performer werden von anderen Aufgaben entlastet, so dass sie als beste Sponsoren die Zustimmung zur Transformation sicherstellen können. Die Einbindung von Top-Talenten vor der unternehmensweiten Kommunikation kann dazu beitragen, dass sie sich bei der Führung von Veränderungen eingebunden fühlen. Und Vielfalt spiegelt sich auf jeder Beschäftigungsebene wider – von der Produktionslinie bis zur Führungsebene.

Vollständige Ausrichtung und Verantwortlichkeit: Das Spitzenteam und die wichtigsten Gewinn- und Verlusteigentümer begrüßen den Ansatz und seine Dringlichkeit. Jede Initiative hat eindeutige Eigentümer und Sponsoren, und die breitere Organisation wird über die Pläne informiert und regelmäßig über den Fortschritt informiert, indem alle Beteiligten sich im Townhall-Stil treffen. Ein klares Sponsoring-Rückgrat erstreckt sich über alle Ebenen, um die Akzeptanz sicherzustellen und dabei zu helfen, Risiken frühzeitig zu erkennen. Mitarbeiter erfahren von der Transformation direkt von ihren Vorgesetzten, die erklären können, warum die Veränderung von entscheidender Bedeutung ist und wie sie sich auf die tägliche Arbeit der Mitarbeiter auswirken wird.

Sprintbasierte Priorisierung: Umfassende Transformationen umfassen oft unzählige verschiedene Initiativen. Um den Fortschritt sicherzustellen, wird die Arbeit in mehrere kürzere Sprints aufgeteilt, ohne die langfristigen Ziele aus den Augen zu verlieren. Die wichtigsten Wegbereiter und Initiativen mit dem höchsten Wert werden innerhalb von 4- bis 10-wöchigen Sprints vorgestellt und in die Praxis umgesetzt. Dabei wird das Arbeitsteam eingearbeitet und wichtige Verbesserungen eingeführt. Nach Abschluss des Sprints kommunizieren die Führungskräfte die Ergebnisse an alle relevanten Stakeholder und vergleichen sie mit den langfristigen Zielen.

Leistungstransparenz: Dashboards, die den Fortschritt bei Transformationen anzeigen, neigen allzu oft dazu, grünes Licht zu geben, wohingegen der eigentliche Zweck der Nachverfolgung darin besteht, Probleme zu identifizieren und schnell darauf zu reagieren. Erfolgreiche Unternehmen streben nach Leistungstransparenz und einer „Rot ist gut“-Mentalität bei der Verfolgung des Fortschritts. Wenn beispielsweise der Abfallanteil in einer Verarbeitungsanlage nicht sinkt oder die meisten Preiserhöhungen durchsickern, wird das Führungsteam sofort benachrichtigt.

Schnelle Entscheidungen: Bei gut durchgeführten Transformationen treffen sich Führungskräfte wöchentlich oder zweiwöchentlich, um zu besprechen, wie bestimmte Hindernisse oder Verzögerungen in einem bestimmten Arbeitsablauf gemildert werden können. Beispielsweise erfordert eine Rezeptoptimierung einen neuen Chemikalienlieferanten, um erfolgreich zu sein, oder die Geschwindigkeitsberechnungsmethoden für alle Kartonmaschinen eines Unternehmens müssen harmonisiert werden oder die Verkäufer können nicht die korrekten Transportkosten berechnen, weil die Daten nicht rechtzeitig verfügbar sind. Es werden schnelle, pragmatische Entscheidungen getroffen, um den Kurs der Initiativen, die Probleme haben, zu korrigieren, und alle Mitarbeiter von der Führungsebene bis zur Front akzeptieren, dass Teams manchmal die falschen Entscheidungen treffen und den Kurs korrigieren müssen.

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